План битвы в молитве от базовой подготовки к целевой стратегии

Любые военные действия, если в армии присутствует грамотный полководец, должны быть продуманы и разработаны стратегически. Чтобы учесть каждую мелочь и выйти из войны победителем, нужно приложить немало усилий. Играй в игры стратегии бесплатно и веди грамотное стратегическое сражение.

Играть на весь экран

(Ваш голос будет первым!)

Пожалуйста проголосуйте и помогите нам выбрать лучшие игры!

В твоем распоряжении – лагерь, который расположен в центре игрового поля. Ты можешь полностью управлять им – кликни по нему, чтобы получить кнопки управления, и действуй. Тут можно узнать свой баланс, выбрать воинов в армию. Также лагерь иногда нужно ремонтировать, и в этом тебе поможет клавиша R. Более подробная информация, касаемая управления, будет предоставлена тебе в самом начале игры в тренировочном уровне. Будь внимательнее, чтобы не упустить ни одной важной детали. Управляй своими солдатами и отражай наступления противников, чтобы отстоять свой суверенитет. Игры стратегии онлайн желают тебе отличной игры!

28 августа в США состоялась премьера христианской драмы «Комната войны» режиссеров Алекса и Стивена Кендрик. Первые три дня показа принесли создателям 11 миллионов долларов.

Фильм рассказывает о силе молитвы и о том влиянии, которое молитва оказывает на семьи, воспитание детей, карьеру, дружбу и все другие сферы нашей жизни.

«Слава Богу за все, — сказал Стивен Кендрик в вечер премьеры. – Тысячи людей молились за это фильм. При всех наших недостатках Бог берет то, что люди называют невозможным, и делает это очевидным. Мы так благодарны».

Братья Кендрик выпустили также пособие по молитве «План битвы в молитве: от базовой подготовки к целевой стратегии». В этом пособии на основании Писания они направляют читателя к пониманию секретов строительства сильной молитвенной жизни, которая будет влиять не только на семью, но на всю общину и нацию.

Незадолго до премьеры фильма Алекс Кендрик в интервью Christian Post сказал: «На этой земле был голод по молитве, и мы надеемся, что книга зажжет в людях пламя веры, чтобы молиться больше. Мы хотим напомнить людям о молитве через Писание. Молитесь за наших лидеров, правительства, культуру и людей».

Братья Алекс и Стивен Кендрик являются сценаристами, продюсерами и режиссерами известных христианских фильмов «Отважные», «Огнеупорный», «Противостояние гигантам», а также авторами нескольких книг.

Для успешной реализации Стратегии социально-экономического развития России до 2030 года необходимо чётко определить цели и расставить приоритеты, что особенно важно в текущих непростых экономических условиях. Это отметили участники панельной дискуссии «»Стратегия-2030″: контуры долгосрочного социально-экономического развития России», которая состоялась 13 января в рамках Гайдаровского форума – 2016 «Россия и мир: взгляд в будущее».

По словам министра РФ по вопросам Открытого правительства Михаила Абызова, в условиях глобальной неопределённости, когда рынки лихорадит, а национальная валюта сильно зависит от сырьевых рынков, говорить о перспективе пятнадцати лет тяжело, но, тем не менее, это необходимо.

Принимая каждый день решения, Правительство, губернаторы, предприниматели, граждане не имеют на сегодняшний день долгосрочного представления о том, «что такое хорошо, а что такое плохо». Долгосрочная перспектива должна задавать очень чёткие критерии для принятия таких решений и формировать чёткую систему сигналов, чтобы этот формируемый образ будущего задавал целевое состояние общественных и государственных институтов на долгосрочную перспективу и служил хорошим опорным ориентиром, в том числе повышая уверенность и граждан, и экономических субъектов в ситуации, когда экономическая неопределённость крайне высока», — подчеркнул Михаил Абызов.

Председатель Правительства Дмитрий Медведев в июле прошлого года поручил министру РФ по вопросам Открытого правительства Михаилу Абызову совместно с заинтересованными ведомствами создать рабочую группу с участием членов Экспертного совета при Правительстве для подготовки предложений по структуре, направлениям, ресурсному обеспечению и плану подготовки Стратегии социально-экономического развития страны до 2030 года. Такое указание было дано по итогам состоявшейся 1 июля 2015 года встречи главы кабмина с Экспертным советом.

Разработку новой стратегии необходимо проводить с глубоким вовлечением политических и бюрократических элит, а не только экспертов, убеждён министр. К разработке предыдущего стратегического документа — «Стратегии-2020» — управленческие элиты не привлекались, что, по словам Михаила Абызова, помешало её принятию и реализации.

Министр подчеркнул, что начиная работу над «Стратегией-2030» надо понять, в какой части политические элиты, которые сегодня являются лидерами политического процесса, готовы сделать стратегию основой своих политических деклараций и программ. Это особенно важно, потому что Россия находится сейчас в периоде двух политических циклов: выборы в Госдуму в 2016 году и президентские выборы 2018 года.

Если стратегия не является инструментом политической декларации для политических лидеров, то эта стратегия не будет востребована», — уверен Михаил Абызов.

При этом речь не идёт о стратегии только для исполнительной власти, подчеркнул министр.

Разработка стратегии такого концептуального характера только для одной из ветвей власти абсолютно бессмысленна потому, что на горизонте 15 лет общественное состояние будет зависеть от полного набора базовых институтов. Это и состояние судебной власти, и правоохранительной системы, общественных институтов. И в этой связи это не может быть стратегией Правительства. Это должна быть стратегия государства», — подчеркнул Михаил Абызов.

Эксперты, по его словам, видят «Стратегию-2030» как комплексный документ, состоящий из трёх модулей: визионерского, который определит единый целевой образ будущего страны; операционного, предусматривающего план краткосрочных и среднесрочных действий, и «приборной панели», которая станет камертоном и обеспечит контроль за реализацией стратегии.

Запрос на долгосрочную стратегию в России сейчас невелик, однако потребность в таком документе достаточно большая, считает декан экономического факультета МГУ Александр Аузан, входящий в рабочую группу по разработке «Стратегии-2030».

На сегодняшний день, может быть, проблема спроса на долгосрочную стратегию не менее важная, чем проблема предложения. Нам это надо решать, иначе получится неловкость в виде документа, который будет забыт через неделю. Есть ли у страны реальная потребность в этом? Конечно, есть. Потому что именно это вызывает поиски нового позиционирования России — мы явно не удовлетворены тем, что происходит со страной. Мы ищем другую траекторию — это и есть запрос на долгосрочную стратегию», — отметил Александр Аузан.

Разработка долгосрочной стратегии — неблагодарное дело, сопровождающееся большим количеством рисков, считает глава Минэкономразвития Алексей Улюкаев. Главные риски, которых, по его словам, необходимо избежать при работе над «Стратегией-2030», — это неувязка стратегии с принятием текущих решений и отсутствие ответственности за стратегию.

Мы должны правильно определить цели, правильно определить глобальные тенденции, вызовы и риски, которые есть, и отсюда отмотать плёнку назад и принять те решения сегодня, которые будут соответствовать (или по крайней мере не противоречить) этим позициям. И тогда долгосрочное планирование не будет бесполезным занятием и позволит нам принимать верные решения и не принимать решения неверные», — отметил глава Минэкономразвития.

Экономический рост в России, по мнению Алексея Улюкаева, в текущих экономических условиях должен быть основан не на потребительском поведении, а на сбережении и сокращении издержек, а также на инвестициях в интеллект и человеческий капитал.

У нас буквально любая отрасль, любое направление было приоритетом. Так делать дальше нельзя, потому что у нас объёмы ресурсов существенно ограничены. Нужно чётко определить цели исходя из наших возможностей и чётко добиваться этих целей. Пусть будет 3–5 приоритетов, не больше, но они должны быть выполнены при любых обстоятельствах», — подчеркнул глава Минфина.

Наступление и оборона в стратегии

В стратегии успех, с одной стороны, заключается в успешной подготовке тактической победы; чем больше стратегический успех, тем более вероятной становится победа в сражении. С другой стороны, стратегический успех заключается в использовании завоеванной победы. Чем больше стратегии удастся вовлечь с помощью своих комбинаций после одержанной победы, увеличивая ее результаты, чем большим она может завладеть среди обломков всего, что до основания было разрушено во время сражения, чем больше ей удастся собрать в одно целое то, что было добыто огромным трудом многих участников сражения, тем большим будет успех. Факторы, которые обычно дают такой успех или, по крайней мере, облегчают его достижение, следующие:

2. Внезапность — или атаки, застающей врасплох, или неожиданное сосредоточение в одном месте более крупных сил, чем предполагалось.

3. Атака с нескольких сторон.

(Все три фактора такие же, как в тактике.)

4. Подготовка поля боя и помощь театра военных действий — создание укреплений и всего к ним относящегося.

6. Использование огромных морально-духовных сил.

Так какое же отношение имеет все это к наступлению и обороне?

Обороняющийся имеет преимущество местности; нападающий — преимущество внезапной атаки, как в стратегии, так и в тактике. В тактике внезапность редко приводит к крупной победе, тогда как в стратегии она нередко заканчивает войну одним ударом. Но в то же время надо заметить, что выгодное использование этих средств предполагает какую-нибудь серьезную, редко встречающуюся, а также бесспорную ошибку противника и, следовательно, не меняет равновесия в пользу наступления.

Атаки во фланг и тыл в тактике очень отличаются по своей природе от аналогичных актов в стратегии, так как там они могут быть направлены на боковые крылья армий и тыл театра военных действий. Из-за больших пространств в стратегии охватывающее наступление или наступление с нескольких сторон, как правило, возможны только с более активной стороны, то есть со стороны нападающего.

Четвертый принцип, помощь театра военных действий, естественно, является преимуществом на стороне обороняющегося. Если атакующая армия начинает кампанию, она отрывается от собственного театра военных действий и таким образом ослабляется, оставляя свои крепости и склады. Чем шире сфера операций, тем более она ослабляется (маршами и устройством гарнизонов); обороняющаяся же армия продолжает пользоваться поддержкой своих крепостей, никоим образом не ослабляется и находится поблизости от своих источников снабжения.

Поддержка населения, как пятый принцип, реализуется не в каждой обороне, так как оборонительная кампания может вестись на территории противника, но все же этот принцип, исходя из понятия обороны, в большинстве случаев применим в ней. Под этим подразумевается в основном, хотя и не исключительно, содействие вооруженных народных масс.

Наполеоновская кампания 1812 года дает, как через увеличительное стекло, очень ясную иллюстрацию влияния средств, указанных в принципах 3 и 4. Около 500 000 человек (у Наполеона. — Ред.) форсировали Неман, 120 000 (135 тыс. — Ред.) сражались при Бородине и еще меньше дошли до Москвы.

Можно сказать, что влияние этого чрезвычайно важного опыта (в обратном направлении Неман пересекло менее 20 тыс. — Ред.) было настолько сокрушительным, что, даже если бы русские не предприняли вообще никакого наступления (т. е. в 1813–1814 гг.), им бы все равно в течение значительного времени не угрожала опасность нового нашествия (что и подтвердилось в Крымскую войну 1853–1856 гг. — Ред.). Конечно, за исключением Швеции (Финляндия тогда была в составе России), в Европе нет ни одной страны, расположенной так же, как Россия, но действующий принцип всегда остается тем же, различна только степень его силы.

Если к четвертому и пятому принципам добавить, что эти силы относятся к изначальной обороне, то есть обороне на своей территории, и что они гораздо слабее, если оборона имеет место на территории противника и связана с проведением наступательных операций, то отсюда вытекает, приблизительно так же, как и при третьем принципе, новая невыгода для наступления. Ведь точно так же, как оборона не состоит исключительно из оборонительных действий, так и наступление не состоит только из активных действий; более того, всякое наступление, не ведущее к миру, неизбежно должно заканчиваться обороной.

Остается еще упомянуть один небольшой фактор — высокий дух, чувство превосходства, которое возникает из осознания принадлежности к наступающей стороне. Это несомненный факт, но это чувство вскоре переходит в более значительное и сильное, которое придают армии ее победы или поражения, талантливость или бездарность ее полководцев.

Аналитика, сценарии и прогнозы. План действий основанный на анализе экономики и рыночных тенденциях. Ежегодная бизнес-встреча ТОП-менеджеров и собственников российских компаний.

Сергей Макшанов представил основные тренды, которые будут определять потребительское поведение в 2019 году.

Средним и крупным компаниям предстоит радикальное обновление организаций и стратегий, полагает Сергей Макшанов, управляющий группы компаний «Институт тренинга — АРБ Про»

Стремительно заканчивается 2018 год. Чем он запомнился в бизнес-сообществе и какие перспективы открыл, а также рекомендации руководителям на 2019 год рассказал Сергей Макшанов – эксперт, управляющий ГК «Институт Тренинга – АРБ Про»

Материалы вебинаров «Базовые Стратегии 2019»

Почему некоторые компании не достигают выдающихся результатов?

В рамках подготовки к «Базовым Стратегиям» мы ежегодно задаем ряд вопросов топ-менеджерам России, чтобы понять, куда дует ветер в бизнес-сообществе.

Приглашаем на бесплатный вебинар!

Приглашаем на бесплатный вебинар!

Видео с Сергея Макшанова и Демида Голикова о содержании Базовых Стратегий 2019.

Друзья, Сергей Макшанов подготовил для вас видео-презентацию, в которой рассказывает о содержании «Базовых Стратегии» в 2019 году.

Товары по подписке — это со Aug 22, 2019

К 2019 году вокруг нас сформ Jul 08, 2019

b2b— более маржинальный и н Jul 01, 2019

«АРБ Про» — консалтинговое направление
ГК «Институт Тренинга – АРБ Про». Работает в области стратегического менеджмента 25 лет. За это время были разработаны и внедрены более 200 стратегий, реализовано более 1100 проектов в области стратегического консалтинга и развития бизнеса для российских и глобальных Компаний.

HR&Trainings EXPO 2017
Генеральный партнер Премии
GLOBAL HR AWARDS 2013
Trainings INDEX 2012
Компания Года
TRAININGS.RU
Компания Года — 2011
За вклад в развитие рынка — 2008
Компания Года — 2007
За вклад в развитие рынка — 2005

Обучаемся у мировых лидеров
Leadership Strategies (USA)
ROI Institute (USA)
CMC Partnership (UK)
Pinpoint Facilitation Limited (UK)
Henley Business School (UK)

Возможно, вы не слышали о братьях Кендриках, но их фильмы смотрели наверняка. «Огнеупорный» уже смело можно назвать христианской классикой. Кроме него, братья Кендрики создали еще 4 совместных проекта, которые также заслуживают внимания, как, в общем-то, и сами создатели. Кто же такие братья Кендрики? Сколько их и что еще они сняли? Детали ниже.

Всего братьев трое: Шеннон, Алекс и Стивен. Их родители рукоположенный служитель и школьная учительница, они с детства любили творчество.

Шеннон – старший брат, присоединился к «Kendrick Brother» в сентябре 2011, до этого он более 20 лет работал инженером программистом в IBM в Атланте, Джорджия. В «Kendrick Brothers» он занимает пост начальника производства. Алекс – средний брат, родился 11 июня 1970 года. Он режиссер и редактор всех фильмов «Kendrick Brothers». Стивен – младший из братьев, родился в 1973 году. Он продюсер фильмов, и также принимает участие в написании сценариев и книг вместе с Алексом. Он со-основатель и член правления служения «Fatherhood CoMission» — отважного защитника отцовства.

До 1999 года Алекс и Стивен служили в баптистской церкви «Росвелл Стритт» (Roswell Street Baptist Church) в Мариетте, штат Джорджия. После чего Алекс принял предложения занять пост помощника пастора медиа-служения в церкви «Шервуд» в Олбани, Джорджия. А через два года к нему присоединился Стивен. Алекс всегда мечтал снимать полнометражные христианские фильмы. Поэтому в 2002 году он обсудил идеи создания малобюджетных картин со старшим пастором Майклом Кэттом. Он получил согласие. Это стало началом пути.

«Майкл — бескорыстный пастор, он лидер, подобный Христу, он готовит своих сотрудников к успеху. Это самая любящая и молящаяся церковь из тех, в которых приходилось мне бывать, — сказал Стивен Кендрик, — Евангелизация мира – это как раз то, что происходит через фильмы и книги, которые производит студия Sherwood Pictures на базе церкви. Большая часть доходов от фильмов потрачена на мировое влияние и привлечение людей ко Христу».

Вместе со служением «Sherwood Pictures», которое выступило продюсером, братья выпустили 4 фильма.

«Маховое колесо» стал первым фильмом братьев Кендрик. Он рассказывает историю Джея Остина — владельца прибыльного бизнеса, который постоянно обманывает своих клиентов. В его жизни много проблем, и кажется, что все идет не так: в семье, на работе, в браке. И это заставляет его задумать над тем, а все ли он делает правильно.

Нужно сказать, что фильм имел успех. Вместо запланированной 1 недели, фильм показывали в кинотеатрах все 6 недель. Тогда «Шервуд» решили выпустить DVD, но после того, как за один день продали 1 тысячу копий, поняли, что с такими требованиями они не справятся. Позднее фильм транслировался на 5 телевизионных сетях и получил 7 наград кинофестивалей, включая «Золотую корону» за «Лучший сценарий» ICVM.

Тейлор Грант, тренер команды по американскому футболу, которая из года в год «празднует» лишь поражения. В какой-то момент Тейлор решил поставить перед собой и ребятами немыслимую цель — победить футбольных гигантов. Заразившись этой идеей, все участники команды постепенно учились верить в себя и свои силы не только в пределах футбольного поля. Поверить пришлось и тренеру Тейлору.

В прокате «Противостояние гигантам» собрало 10,1 миллионом долларов и продало более 2,5 миллионов DVD в 57 странах мира.

Калеб Холт – капитан и уважаемый пожарник. Он тот, кто всегда протянет руку помощи, если человеку нужна поддержка. Работа и семья, две разные вещи. Именно в семье у Калеба не все в порядка. Былая любовь к жене Кэтрин давно остыла. Милые семейные вечера превратились в ссоры и выяснения отношений. Все чаще он стал задавать вопрос, а нужна ли ему такая семейная жизнь? И главный вопрос: сможет ли он спасти свой брак?

«Огнеупорный» собрал 33,5 млн. долларов, что сделало его самым кассовым фильмом 2008 года.

Стивен Кендрик сказал: «Мы стремимся передать опыт по производству христианских фильмов следующему поколению. Хотя мы с Алексом никогда не учились в киношколе, мы хотим помочь тем, кто, прежде всего, ищет Царствия Божьего, а не стремится только сделать крутой фильм».

Отважные \ COURAGEOUS (2011)

Четверо отважных полицейских думали, что кроме их работы в жизни не будет никаких опасностей. Они поняли, что ошибались, когда они столкнулись со своим главным испытанием — детьми. Став лицом к лицу с этими трудностями, они выносят для себя очень важные жизненные уроки.

Братья вместе с пастором Майклом Кэттом и несколькими актерами ездили по всей стране, рассказывая о роли мужчин, как духовных лидеров и защитников. Автор бестселлеров Рэнди Алькорн согласился написать романизацию «Отважных», а Алекс и Стивен сосредоточились на написании книги «Резолюция для мужчин» (The Resolution for Men). В дополнение к этому они попросили Присциллу Ширер заняться сопроводительной книгой «Резолюция для женщин» (The Resolution for Women). К удивлению всех, все три книги стали бестселлерами по версии New York Times.

Алекс и Стивен на протяжении года консультировали и помогали другим христианским кинорежиссерам с их проектами. В молитве они обсудили с пастором идею, начать наставничество и обучение следующего поколение христианских кинематографистов. В апреле 2013 года пастор Кэтт и церковь дали Алексу и Стивену свое благословение на расширение их служения вне границ Шервуда.

Кендрики тогда сказали: «Бог явно говорил к нам через Свое Слово, в молитвах и через церковный совет. Это было решение основанной на вере и послушании Божьему водительству. Мы искренне любим нашего пастора, Майкла Кэтта, нашего исполнительного пастора Джима МакБрайда, и нашу церковную семью. Они верили в нас, молились за нас и жертвенного поддерживали на каждом шаге нашего пути. Мы видим Божью мудрость во всем этом».

Первое, что сделали Алекс и Стивен после расширения, это наняли Шеннона, который к тому времени ушел в отставку из IBM и занял пост начальника производства. Когда вся команда была в сборе, началась работа над новым проектом, которым стал фильм «Боевой пункт», также есть переводы «Комната войны» и др. Он вышел на экраны в августе 2015 года.

В жизни каждого человека могут наступить сложные времена, иногда кажется что это обойдет тебя стороной. У Тони и Элизабет Джордан есть все: красивая дочь, дом своей мечты, интересная работа. Но внешность обманчива. Буквально за несколько недель начинается рушиться мир в браке. Но любую даже самую тяжелую ситуацию помогает решить Бог, нужно только к нему обратиться и верить.

Незадолго до премьеры фильма Алекс Кендрик в интервью Christian Post сказал: «На этой земле был голод по молитве, и мы надеемся, что книга зажжет в людях пламя веры, чтобы молиться больше. Мы хотим напомнить людям о молитве через Писание. Молитесь за наших лидеров, правительства, культуру и людей».

Фильм «Комната войны» стал №1 в Соединенных Штатах уже на второй неделе после премьеры.

«Слава Богу за все, — сказал Стивен Кендрик в вечер премьеры. – Тысячи людей молились за это фильм. При всех наших недостатках Бог берет то, что люди называют невозможным, и делает это очевидным. Мы так благодарны».

Братья Кендрик выпустили также пособие по молитве «План битвы в молитве: от базовой подготовки к целевой стратегии». В этом пособии на основании Писания они направляют читателя к пониманию секретов строительства сильной молитвенной жизни, которая будет влиять не только на семью, но на всю общину и нацию.

Результатом процесса планирования является система планов. План включает основные показатели деятельности, которые должны быть достигнуты до конца запланированного периода.

Процесс планирования определяется комплексным характером системы планов, которую можно разделить на следующие элементы:

стратегический план и составляющиеся с целью его развития общеорганизационные планы;

стратегические планы отдельных бизнес-единиц, входящих в состав организации;

оперативные планы организации:

общеорганизационные планы текущей деятельности (хозяйственные планы или планы прибыли), которые рассчитываются на один год;

текущие планы подразделений (в том числе бюджетные), дополняющие общеорганизационные планы текущей деятельности;

программы, планы-программы и проекты.

На рисунке 8.3 показана схема взаимосвязи стратегических и текущих планов и отличия в их содержании.

Рис. 8.3. Содержание и связь стратегических и текущих планов.

Стратегический план включает в себя миссию, общие цели, которые определяют место организации в будущем, избранные стратегии действий. Составной частью стратегического плана является политика организации. В стратегический план входят глобальные программы организации.

Стратегический план – это ориентир для принятия решений на всех уровнях управления. Общие цели организации, определенные в стратегическом плане, конкретизируются в целях текущей деятельности, то есть в задачах. Стратегический план ограничивает планы более низких уровней, поскольку определяет объемы ресурсов, необходимых для решения задач оперативного планирования.

Планы действий любой организации можно охарактеризовать как наступательные (агрессивные) или как оборонительные.

Наступательные планы предусматривают развитие организации, производство новых товаров и услуг, выход на новые рынки сбыта, завоевание конкурентных преимуществ. Наступательные планы обычно разрабатываются крупными организациями, которые владеют высоким экономическим потенциалом.

Вариантом оборонительных планов является ликвидационный план, который включает в себя рекомендации относительно устранения элементов, создающих преграды на пути эффективного развития организации. Это могут быть конкретные виды убыточных или низкорентабельных товаров или услуг, неэффективно работающая собственность, отдельные организационные единицы.

Стратегический план как комплексный плановый документ может состоять из таких разделов:

2. Вступление (исполнительное резюме).

5. Стратегия использования конкурентных преимуществ.

6. Стратегия обновления выпускаемой продукции.

7. Стратегия развития производства.

8. Стратегия обеспечения производства.

9. Стратегия внешнеэкономической деятельности.

10. Стратегия развития системы менеджмента.

11. Стратегия природоохранных мер организации.

12. Стратегический финансовый план.

13. Обеспечение реализации стратегии организации.

Программы обычно определяют развитие одного из важных аспектов организации. Это могут быть программы по усовершенствованию технологии, программы организации контроля качества, программы учета движения запасов и прочие.

Проект — это серия взаимосвязанных работ, имеющая определенные начальную и конечную точки во времени. Проекты различаются по размерам и масштабам. Менеджмент проектов заключается в обеспечении того, чтобы определенные виды работ были выполнены в срок, в рамках выделенного бюджета и в соответствии с техническими требованиями.

Боевая подготовка — это один из основных видов подготовки Вооруженных Сил Российской Федерации, представляющий собой целенаправленный, организованный процесс воинского обучения и воспитания личного состава, слаживания (боевого слаживания) подразделений, воинских частей, соединений и их органов управления (штабов) для выполнения боевых и других задач в соответствии с их предназначением. Боевая подготовка является основным содержанием повседневной деятельности командиров, органов управления (штабов) и войск. Она проводится как в мирное, так и в военное время и обусловлена потребностями государства в качественно подготовленных военнослужащих, подразделениях, частях и соединениях, способных успешно выполнять возложенные на них задачи.

Целью боевой подготовки является обеспечение постоянной боевой готовности войск, достижение, поддержание и совершенствование требуемого уровня военно-профессиональной подготовки личного состава, его физической выносливости, слаженности экипажей, расчетов, подразделений, частей и их органов управления (штабов) для выполнения боевых и других задач в соответствии с их предназначением.

При организации и проведении мероприятий боевой подготовки должны неукоснительно соблюдаться следующие принципы:
— соответствие направленности обучения государственной идеологии, положениям Военной доктрины Российской Федерации;
— обеспечение постоянной боевой готовности подразделений, частей и соединений к выполнению боевых задач по предназначению, независимо от продолжительности их подготовки;
— учить войска (силы) тому, что необходимо на войне;
— каждый командир обучает своих подчиненных;
— наглядность и максимальное приближение обучения к обстановке реального боя;
— систематичность и последовательность обучения (обучение «от простого – к сложному»);
— научность обучения;
— коллективный и индивидуальный подход к обучению;
— сознательность, активность и самостоятельность обучаемых;
— единство обучения и воинского воспитания.

Принцип «от простого – к сложному» является одним из основных принципов боевой подготовки. Его реализация в практике войск должна осуществляться по трем направлениям: структурному, организационному и методическому.

Структурное направление предполагает построение боевой подготовки «от солдата», т. е., первым этапом обучения должна быть его индивидуальная подготовка. После чего последовательно осуществляется слаживание отделений (расчетов, экипажей), взводов, рот (батарей, батальонов, дивизионов), полков, бригад и дивизий. Приступать к слаживанию более крупного подразделения следует только после полного завершения слаживания подразделений, входящих в его состав.

Организационное направление предполагает четкое разделение функций должностных лиц и органов управления различных уровней по организации и руководству боевой подготовкой.

Командиры отделений (расчетов, экипажей), командиры взводов и рот являются непосредственными руководителями боевой подготовки.

Командиры батальонов (дивизионов) являются организаторами боевой подготовки.

На дивизионное (полковое) звено управления также возлагается методическое руководство и всестороннее обеспечение боевой подготовки. Кроме того, дивизионное звено является основным контролирующим звеном. При этом центром боевой подготовки является рота.

Методическое направление боевой подготовки означает последовательное формирование у обучаемых знаний, умений и навыков.

При этом знания передаются (сообщаются) в форме лекций, бесед, рассказов, показов кино- и видеофильмов, показов практических действий войск.

Умения формируются в ходе тренажей, тренировок, стрельб, выполнения упражнений по вождению.

Навыки формируются преимущественно в тех формах обучения, где основным методом является практическая работа. Это прежде всего относится к тактическим и тактико-специальным учениям.

Таким образом, рассказ, показ, тренировка, упражнение, практическая работа выступают методической парадигмой реализации принципа «от простого – к сложному».

Военно-политическая подготовка – важнейший аспект подготовки личного состава к несению военной службы. Она проводится в соответствии с приказом Минобороны РФ №170 и по специальной программе № 172/3/3513 от 9 августа 2011, разработанной заместителем Министра обороны.

В программу обучения включены теоретические и практические занятия, которые призваны не только сформировать уважительное отношение к Вооруженным Силам Российской Федерации, но и отработать реальные приемы тактики, стратегии и координации, так необходимые во время службы.

Во время занятий военнослужащие прослушают лекции, посвященные:

Истории развития русской и российской армии, начиная с истоков и заканчивая военными победами за последние несколько десятилетий. Особое внимание уделяется Второй мировой, которая стала наиболее значимым военным подвигом миллионов солдат СССР. Также подробно изучается история создания отдельных подразделений современной армии РФ.

Этическим и моральным аспектам службы — подробно рассказывается о понятии «честь офицера», прививается уважение к собственному знамени и Уставу. Рассматривается специфика отношений между самими военнослужащими, соблюдение дисциплины и требований субординации.

Юридические и правовые аспекты службы в армии – обязанности и права военнослужащего, отличие военного кодекса от гражданского.

Психологические аспекты воспитания младшего личного состава, в том числе и профилактика депрессивных состояний, снижение риска возникновения внесуставных отношений.

Медицинская подготовка, в том числе и технология оказания экстренной помощи в нештатных ситуациях.

Государственное устройство РФ, участие церкви в жизни военнослужащего и многое другое.

Все знания подаются в простой, доступной форме, легко воспринимаются офицерским составом и закрепляются практическими занятиями в виде рефератов или проектов, подготовленных самостоятельно.

Основной целью военно-политической подготовки является формирование личности молодого офицера, создание основательной мотивационной базы для службы в армии и практическая подготовка, в том числе и психологическая, к нестандартной работе в коллективе.

1. Бизнес — это, в первую очередь, дело, которым занимается человек, группа людей или компания.
2. Стратегия развития бизнеса — это способ достижения значимой цели (стратегической цели) по-крупному.
3. Началом любого бизнеса всегда является Идея. Назовём это Замыслом. Любой бизнес должен иметь стоящий замысел. Ключевое слово не только «замысел», но и слово «стоящий».

1. С чем идем? Это — «локомотивная» продуктовая линейка компании.
2. К кому идем? Это — отрасли, сегменты и ниши, вплоть до отдельных целевых Заказчиков.
3. Когда идем? Это — периоды времени. Например, «сегодня» — ближайший год — 2017, «завтра» — начиная с середины 2018 и «послезавтра» — после 2018. Чтобы, как минимум, не предлагать рынку товары и услуги, которые еще не востребованы.
4. Как идем? Это — План Активных Конкретных Действий реализации стратегии — тактика.

1. Выбор направления движения (развития). Например, стать технологическим лидером в рамках продуктовой стратегии — стратегии, нацеленной на создание уникального товара или услуги.
2. Достижение значимых или уникальных конкурентных преимуществ. Например, стать лидером рынка в части предоставления самого высокого уровня сервиса, сформировать сильный Отдел продаж, добиться высокой эффективности логистики или найти способ получать «длинные» дешевые деньги.
3. Или, согласно дереву целей, нужно достичь, допустим, ряд крупных целей, являющихся подцелями стратегической цели. На примере консалтинговой компании:

• Вычислить (выбрать, создать) новую Услугу-2, которая, действительно, высоко востребована рынком.
• Сформировать практику в составе 10 бизнес-консультантов. Например, последовательно — по мере получения проектов, а для начала пригласить 1-2 ключевых бизнес-экспертов.
• Выйти на рынок с новой услугой.
• Начать предоставлять расширенный комплекс услуг, объединяющий существующие услуги и новые.
• Получить в течение 1-2 лет 20 (30, 40, …) крупных проектов.
• Реализовать проекты на высоком профессиональном уровне и получить благодарственные и рекомендательные письма от Заказчиков.
• Таким образом, увеличить, например, оборот в 3 раза, маржинальность на 15%, прибыль на 8%.

1. Проект реализуется бизнес-экспертами, которые понимают, что они пишут и что предлагают.
2. В момент формирования следующего целевого состояния компании есть понимание текущего состояния компании, достаточное для того, чтобы не предложить компании «что-то совсем не реальное» или что-то «из ряда вон выходящее».
3. Бизнес-эксперт должен быть высокого уровня, обладать знаниями, а главное умениями, связанными, с выполнением пунктов плана, которые он же и предлагает. и т.д.

• Замысел;
• Стратегическая цель (Целевое Состояние «B»);
• Стратегия;
• План Конкретных Активных Действий (тактика);
• Дерево целей;
• KPI;
• Система мотивации;
• Внутренние проекты;
• Достижение результата.

Поэтому, дальнейшие шаги: построение «Дерева целей» от корневой стратегической цели, разработка системы KPI на основе Центров ответственности, разработка системы мотивации и т.д.

В данной статье не чувствуется практика автора, всего лишь теория. Но есть несколько важных и ценных действий, мыслей.

Ильдус, спасибо за комментарий! Данная методология абсолютно практическая, родилась в ходе разработок стратегий развития бизнеса и была уточнена при реализации реальных проектов. По всем проектам есть благодарственные и рекомендательные письма Заказчиков.

А в чём, собственно, теория? И где эта теория изложена? Я, честно говоря, ничего подобного не смог нигде прочитать.

Также очень интересно, какие действия и мысли Вы посчитали важными и ценными?

Леонид, совершенно с Вами согласен!

Я – практик. В период моей работы в крупных компаниях ключевой вопрос, чаще всего, был один: «Что и как нужно делать «сейчас» — в течение года, чтобы в следующем году получить значимый финансовый результат?». Сейчас, в рамках проектов разработки стратегий развития вопрос стоит примерно также. Компаниям не очень интересно, как и что «мы получим через 10-20 лет».

Понятно, что если за 2-3 года «мы не получили ничего (!)», тогда, скорее всего, мы не получим ничего и за 10-20 лет. С этим утверждением можно спорить. Но мне всегда было непонятно следующее: если нет результатов в течение 1-2-х лет, пусть качественных — подписанных, но не исполненных пока крупных и значимых контрактов -, где гарантии, что Компания получит такие контракты через 3-4 года? Ну, плюс/минус год, не больше.

Поэтому, я очень часто предлагаю 2 горизонта планирования.

Например, для проектных компаний, первый — 2 года. Чаще всего, это – оптимальный срок. 3 года – много, а 1 год – мало — компания может не успеть получить значительный финансовый результат. Если горизонт планирования равен 2 годам, тогда в первый год реализации стратегии нужно успеть сделать всё, что можно (без «раскачки»). Только в этом случае в течение второго года можно получить финансовые результаты и увидеть, что дала компании реализация стратегии. 3 года для первого горизонта планирования – многовато. Просто психологически, так как, «у нас есть 3 года – торопиться не стоит!».

Второй – плюс 2-3 года. То есть, совокупно 4-5 лет. Понятно, что в рамках сопровождения стратегию (план действий) можно и нужно корректировать. Но не менять на противоположную!

Михаил, спасибо за комментарий! Приведу очень простые примеры.
Пример продуктовой стратегии, например, стать технологическим лидером по какому-то 1 или 2-м техническим решениям, например, по построению ЦОД’ов или созданию систем «Безопасный город». Или какой-то части этих решений, в которых компания планирует достичь технологического лидерства. Тактика, в данном случае, это – 1) поиск сильного профильного технического директора, который соберет сильную команду, 2) подготовка и предложение рынку, действительно, эффективных и интересных профильных технических решений, подтверждающих квалификацию и в рамках стратегии, 3) реализация профильных проектов с высочайшим качеством. Ключевое слово здесь — профильный/профильные.

Пример клиентоориентированной стратегии, например, работать с 400 крупнейшими компаниями из TOP-500 в России. В этом случае, тактика совсем иная: 1) поиск сильного директора по продажам, 2) наращивание sales, 3) наращивание продуктовой линейки; цель – наличие широкой продуктовой линейки, 4) эффективная работа с клиентами, и за счет этого получение проектов. (!) Не за счет высочайшей экспертизы по конкретным решениям.

Тактика в Примере 1 и Примере 2 – совершенно разная. В Примере 1 тактика (все действия компании) нацелена на достижение технологического лидерства. Это значит, что компания вполне может и будет отказываться от «непрофильных» проектов. В Примере 2 тактика (все действия компании) нацелены на покрытие рынка.

Подходы, согласитесь, совершенно разные.
Чтобы перейти из «A» в «B» в горизонте 2-х – 3-х лет нужна стратегия. Если в примере 1 компания выберет продуктовую стратегию, а действовать будет понемногу во всех направлениях и по-разному — и так, и эдак, стратегию компания не реализует.